Брин Фридман: Итак, вы постоянно говорите о лидерстве как о реальном кризисе согласованности. Можете объяснить, что вы имеет в виду? Что для вас кризис согласованности? Халла Томасдоттир: Для меня кризис согласованности — это когда мы продолжаем вести бизнес и руководить так, как делали всегда, хотя существует очевидный факт, что мир требует от нас иного подхода. Давайте немного взглянем на эти факты. Наука говорит о том, что мы столкнулись с глобальным потеплением, при этом 40 % членов совета директоров не считают, что климат имеет отношение к управлению. На улицы выходят дети и устраивают демонстрации, прося нас ответственно подходить к их будущему. Мы сталкиваемся с кризисом неравенства. Жёлтые жилеты не только на французских улицах, а по всему миру, и тем не менее мы продолжаем видеть примеры того, как руководители бизнеса и другие лидеры подливают масла в огонь. БФ: И вы думаете, грядёт народ с вилами? ХТ: Я считаю такой подход нежизнеспособным. И причиной, почему нам так сложно справиться с этими взаимосвязанными кризисами, является самый низкий уровень доверия, чем когда-либо. В Великобритании три процента людей доверяют правительству в разрешении кризиса по Брекситу, и это было в декабре. Я полагаю, теперь эта цифра ещё ниже. БФ: И как, на ваш взгляд, выглядит новое лидерство? ХТ: Нам нужны сильные духом лидеры и при этом скромные. И они должны руководствоваться нравственными принципами, и таким нравственным ориентиром является комбинация социально значимых целей — нельзя руководствоваться лицензией на ведение бизнеса без цели, которая вносит вклад в развитие общества. Но что отсутствует в этом диалоге, на мой взгляд, так это набор принципов. Мы не можем определить лишь наше предназначение, нам нужно определить, как мы собираемся вести бизнес и как руководить. И нам нужно разрешить нависшие кризисы: глобальное потепление, кризис неравенства и кризис доверия. Так что в The B Team мы придерживаемся принципов устойчивости, равноправия и отвественности. БФ: Не кажется ли вам, что вопрос целей — всего лишь создание видимости: компании говорят то, что хотят слышать люди, но на самом деле не происходит фундаментальных изменений, которые так необходимы? ХТ: Многие так думают, но мне кажется, что за этим растёт движущая сила. И я думаю, что мир сейчас взывает к ответственному лидерству. И любому лидеру, стремящемуся быть у руля в XXI веке, непременно нужно начать думать смело и комплексно о том, как быть частью решения, а не создавать видимость. Теперь надо реально работать. БФ: Есть ли кто-то, кто использует, как вам кажется, действительно эффективный подход и оказывает реальное, долгосрочное влияние? ХТ: К счастью, есть великие лидеры. Приведу только один пример: Эмануэль Фабер, один из новых членов The B Team, гендиректор Danone, крупнейшего мирового производителя йогуртов — огромной транснациональной продуктовой компании. Он так стремится к устойчивости, что меняет не только подход к собственному делу, но и всю цепочку поставки. Он так стремится к равноправию, что, заняв пост гендиректора, он озвучил важность гендерного баланса, создал сбалансированную в гендерном отношении команду и дал мужчинам и женщинам одинаковый отпуск по уходу за ребёнком. Он так стремиться к ответственности, что превратил отделение в США в «Корпорацию Б». Сегодня, вероятно, многие не знают, но это компания, которая берёт на себя ответственность не только за прибыль, но и за влияние на человечество и планету и открыто сообщает о своей деятельности в этом направлении. Это крупнейшая Корпорация Б в мире. Для меня это всеобъемлющее смелое лидерство и это подход, которого мы все должны придерживаться. БФ: Это как «Назад в будущее?» То есть, когда я думаю о компаниях, на ум приходит Анхойзер-Буш в Америке — столетняя компании, инвестировавшая в своё сообщество, которая выдавала прожиточный минимум, а в результате закончила крахом и была продана. Ищем ли мы сегодня глобальные компании, защищающие права граждан? Или эта схема больше не работает? ХТ: Ну, за это стоит браться уже потому, что, вообще, стало рискованно продолжать вести бизнес так же неправильно, как раньше. Вы не сможете привлечь нужный талант, не сможете привлечь покупателей, а в конечном счёте, и капитал. Или можно браться за это из соображений азарта, из-за возможностей для бизнеса, поскольку в этом есть рост, вот почему многие лидеры поступают правильно. Но в конечном итоге нам надо спросить себя: «За кого мы берём на себя ответственность?» И если не за следующее поколение, то я не знаю, за кого ещё. Так что я хочу пояснить, поскольку мы склонны думать о лидерстве как лишь о тех, кто находится у власти. Для меня лидерство означает иное. Лидер есть в каждом из нас, и наша самая важная задача в жизни — дать ему проявиться. И я считаю одним из величайших мировых примеров такого человека — кто-то не наделённый властью — 16-летняя девочка по имени Грета Тунберг. Она из Швеции, и несколько лет назад — заметим, что она страдает синдромом Аспергера — её озаботило глобальное потепление, и она выяснила о нём всё. И столкнувшись с очевидным, она так разочаровалась в правительстве, что организовала акцию протеста напротив Шведского парламента. А теперь она начала глобальное движение, и теперь сотни и тысячи школьников выходят на улицы, прося нас ответственней относится к их будущему. Никто не давал ей власти, и теперь она говорит с мировыми лидерами, главами стран и реально влияет на мир. И я действительно полагаю, что когда мы думаем о лидерстве сегодня, его нельзя определять теми, кто стоит у власти, хотя они и имеют непропорционально больше ответственности. Но всем нам надо задуматься о том: «Что я делаю?» «Какой вклад я вношу?» И нужно освободить этого лидера внутри нас и начать оказывать позитивное влияние, к которому этот мир взывает сейчас. БФ: Но у нас лидерство настолько иерархично. То есть я понимаю о чём вы — прекрасно дать проявиться внутреннему лидеру, — но все эти корпорации, по-правде, чрезвычайно иерархичны. Что могут предпринять компании, чтобы выстроить менее вертикальные и более горизонтальные отношения? ХТ: Я твёрдо верю и давно горю желанием устранения гендерного разрыва, и я верю, что гендерный баланс в лидерстве — это то, что нужно, чтобы внедрить намного более мощный стиль лидерства, когда и мужчины, и женщины придерживаются и традиционно мужских, и традиционно женских ценностей. Подтверждено исследованиями, что такое лидерство — самое эффективное. Но сейчас я всё больше думаю о том, как преодолеть разрыв поколений. Только вглядитесь в молодых людей на улицах всего мира — они просят нас их направить. Кофи Анан говорил: «Нельзя быть слишком молодым, чтобы руководить». И затем добавлял: «Или слишком старым, чтобы учиться». И я думаю, сейчас мы вступили в ту эру, когда нам необходима мудрость опыта, но и цифровые навыки молодого поколения, чтобы наставлять нас точно так же, как и мы можем помочь мудростью старших. Итак, мы имеем дело с новой реальностью, и эти старые, несколько иерархические способы мышления все больше оказываются под давлением этой реальности. БФ:И Вы назвали это синдромом высокомерия. Можете рассказать подробней? ХТ: Да, думаю высокомерие — это рак для лидерства. Это когда лидеры думают, что знают всё, могут всё и на всё имеют ответы и не думают о том, что они должны окружать себя людьми, которые делают их лучше, которыми, по моему мнению, в некоторых случаях, являются женщины и молодежь и люди с разными мнениями в целом. Синдром высокомерия по прежнему активно присутствует в лидерстве, и тому есть множество примеров, их не нужно называть. И проблема тут... (Смех) Да, мы их знаем — они по всему миру, не только в одной стране. Но лидерство такого рода не высвобождает лидера в других. Ни у одного человека, даже ни у одного сектора нет нужного решения креативности и сотрудничества, в которых мы так нуждаемся. Смелое и отважное лидерство предполагает решение, которое объединит правительство, частный сектор, гражданское общество, молодёжь, пожилых, людей с разным опытом, соберёт их вместе — это и есть способ решить вопросы, стоящие перед нами. БФ: Думаете, такое лидерство должно идти с низов или сверху, или вы думаете, что кризис заставит нас пересмотреть систему целиком? ХТ: Как тот, кто прошёл через ужасный финансовый кризис в своей стране, в Исландии, надеюсь, нам не нужен ещё один, чтобы извлечь урок и проснуться. Но я вижу, что мы не можем выбрать что-то одно. Нам нужно поменять способ управления, начиная сверху: управления, директоров... нам нужно менять эту часть, но мы должны все больше и больше трансформировать его, потому что от нас этого требуют социальные движения снизу и во всём обществе. И решения есть. Единственное, что отсутствует — это воля. Так что если мы все будем использовать собственный моральным компас, чтобы понять, зачем мы существуем и как нам руководить, и если в равной степени примерим на себя смелость и человеколюбие, каждый из нас может стать частью этого 10-летнего периода, в течение которого мы можем существенно изменить мир, в котором мы живём, и сделать его справедливым и ориентированным на человечество, а не только на финансовые рынки. БФ: Итак, у нас много людей, которые хотели бы задать вам вопросы, и у нас есть на них пара минут, есть ли желающие задать Халле вопрос? Вопрос из зала: Здравствуйте, меня зовут Шерил. Я новичок в лидерстве, и у меня вопрос: как руководить, когда у тебя нет влияния? Если я простой аналитик и я хочу поговорить с руководством об изменениях, которые, на мой взгляд, отразятся на работе всей компании, как мне поменять их мнение, когда у них уже есть модели, по которым они работают, касательно методов ведения бизнеса? Как можно менять мнение людей, когда у тебя нет влияния? ХТ: Спасибо за этот чудесный вопрос. Да, иногда люди у власти не станут слушать, но интересно, что при том низком уровне доверия в обществе сегодня, самое большое доверие — между работником и работодателем, согласно последним исследованиям. Так что я думаю, эти отношения могут стать самым действенным способом поменять наш подход к делу. Я бы начала с формирования коалиции, поддерживающей вашу идею. И я не знаю ни одного лидера сегодня, кто не прислушается к мнению, которое поддерживает большое количество его работников. Приведу пример другого лидера из The B Team, Марка Беньоффа, гендиректора Salesforce. Он открыто высказывается о проблеме бездомности в Сан-Франциско, о правах ЛГБТКИ+ и о всех вопросах, которые он отстаивает. Он делает это потому, что это важно для его сотрудников. Поэтому не думайте, что у вас нет власти, если вы не на руководящей должности. Найдите способ убедить его... или её. И Марка, к примеру, убедили убрать разницу в оплате по половому признаку две женщины, работавшие в его компании, которые сказали: «У нас есть гендерная разница в оплате труда». Он не поверил и сказал: «Предоставьте мне данные». Они предоставили, и он был достаточно умён, чтобы что-то предпринять, и стал одним из первых техно-лидеров, кто сделал это добровольно. Поэтому никогда не думайте, что у вас нет власти, даже если вы не на руководящей должности. Но найдите поддерживающих вас людей и сделайте дело. БФ: Спасибо. Кто-нибудь ещё? Есть ли другие вопросы? Вопрос из зала: Привет, я восхищаюсь всем, что вы говорите, за что спасибо. Я только хотела спросить, как разнообразие мнений и мыслей, повлияло на ваши лидерские способности. И что, как вы считаете, является преградой, ограничивающей избыток разнообразия в контексте бизнеса, и что, как вы считаете, может повлиять на перемену в этих устоях, но при этом ещё нарушить переизбыток старших поколений, остающихся на рабочих местах? И какой, по-вашему, следущий шаг в разрушении неофициальных барьеров? БФ: Ответ на этот вопрос потребует целого мероприятия TED. (Смех) ХТ: Я думаю, Брин хорошо сказала об этом, но разрешите мне дополнить. Итак, мой подход к полу человека, пол — это спектр... Вы знаете, у мужчин тоже есть пол. Мы иногда забываем о этом. (Смех) Мы иногда забываем о этом. И на самом деле в начале моей карьеры у меня была очень мужеподобная роль, потому что таковы были правила игры. И так я достигла некоторого успеха, но, к счастью, я достигла позиции, где я начала использовать и свою женскую сторону. Однако я бы сказала, что наилучший лидер включает и женщин, и мужчин. Однако я также полагаю, что гендер — один из сильнейших рычагов для смены ценностей в культуре. Причина, по которой я так горю идеей женщин в управлении и верю в необходимость баланса, является сегодняшнее очень неженственное определение успеха. Оно только о финансовой прибыли, или только об экономическом росте, и мы все знаем, что нам нужно больше, чем деньги. Я имею в виду, нам нужно здоровье, благополучие людей, и нет будущего без благополучия нашей планеты. Итак я думаю, гендер может стать одним из сильнейших рычагов по смене наших экономических и социальных систем в сторону принятия разнообразия. И ответ на последнюю часть вопроса очень сложен, но я попробую дать сжатый ответ. Я верю, что направление, в котором движется талант и потребление, всё чаще будет подталкивать компании к рассмотрению изменений их управления, потому что единообразие не работает. БХ: И разнообразие — суперсила. ХТ: И различие — суперсила. БФ: Спасибо большое! Халла, спасибо большое, я бы говорила с вами весь день. (Аплодисменты) ХТ:Спасибо. (Аплодисменты)