Брин Фридман: Итак, вы постоянно говорите о лидерстве
как о реальном кризисе согласованности.
Можете объяснить, что вы имеет в виду?
Что для вас кризис согласованности?
Халла Томасдоттир: Для меня кризис согласованности —
это когда мы продолжаем вести бизнес и руководить так, как делали всегда,
хотя существует очевидный факт,
что мир требует от нас иного подхода.
Давайте немного взглянем на эти факты.
Наука говорит о том, что мы столкнулись с глобальным потеплением,
при этом 40 % членов совета директоров
не считают, что климат имеет отношение к управлению.
На улицы выходят дети и устраивают демонстрации,
прося нас ответственно подходить к их будущему.
Мы сталкиваемся с кризисом неравенства.
Жёлтые жилеты не только на французских улицах,
а по всему миру,
и тем не менее мы продолжаем видеть примеры того,
как руководители бизнеса и другие лидеры подливают масла в огонь.
БФ: И вы думаете, грядёт народ с вилами?
ХТ: Я считаю такой подход нежизнеспособным.
И причиной, почему нам так сложно
справиться с этими взаимосвязанными кризисами,
является самый низкий уровень доверия, чем когда-либо.
В Великобритании три процента людей доверяют правительству
в разрешении кризиса по Брекситу,
и это было в декабре.
Я полагаю, теперь эта цифра ещё ниже.
БФ: И как, на ваш взгляд, выглядит новое лидерство?
ХТ: Нам нужны сильные духом лидеры
и при этом скромные.
И они должны руководствоваться нравственными принципами,
и таким нравственным ориентиром является комбинация социально значимых целей —
нельзя руководствоваться лицензией на ведение бизнеса
без цели, которая вносит вклад в развитие общества.
Но что отсутствует в этом диалоге, на мой взгляд, так это набор принципов.
Мы не можем определить лишь наше предназначение,
нам нужно определить, как мы собираемся вести бизнес
и как руководить.
И нам нужно разрешить нависшие кризисы:
глобальное потепление,
кризис неравенства
и кризис доверия.
Так что в The B Team
мы придерживаемся принципов устойчивости, равноправия и отвественности.
БФ: Не кажется ли вам, что вопрос целей — всего лишь создание видимости:
компании говорят то, что хотят слышать люди,
но на самом деле не происходит фундаментальных изменений,
которые так необходимы?
ХТ: Многие так думают,
но мне кажется, что за этим растёт движущая сила.
И я думаю, что мир сейчас взывает к ответственному лидерству.
И любому лидеру, стремящемуся быть у руля в XXI веке,
непременно нужно начать думать смело и комплексно о том,
как быть частью решения,
а не создавать видимость.
Теперь надо реально работать.
БФ: Есть ли кто-то, кто использует,
как вам кажется, действительно эффективный подход
и оказывает реальное, долгосрочное влияние?
ХТ: К счастью, есть великие лидеры.
Приведу только один пример:
Эмануэль Фабер, один из новых членов The B Team,
гендиректор Danone,
крупнейшего мирового производителя йогуртов —
огромной транснациональной продуктовой компании.
Он так стремится к устойчивости,
что меняет не только подход к собственному делу,
но и всю цепочку поставки.
Он так стремится к равноправию, что, заняв пост гендиректора,
он озвучил важность гендерного баланса,
создал сбалансированную в гендерном отношении команду
и дал мужчинам и женщинам одинаковый отпуск по уходу за ребёнком.
Он так стремиться к ответственности,
что превратил отделение в США в «Корпорацию Б».
Сегодня, вероятно, многие не знают,
но это компания, которая берёт на себя ответственность
не только за прибыль, но и за влияние на человечество и планету
и открыто сообщает о своей деятельности в этом направлении.
Это крупнейшая Корпорация Б в мире.
Для меня это всеобъемлющее смелое лидерство
и это подход, которого мы все должны придерживаться.
БФ: Это как «Назад в будущее?»
То есть, когда я думаю о компаниях,
на ум приходит Анхойзер-Буш в Америке —
столетняя компании, инвестировавшая в своё сообщество,
которая выдавала прожиточный минимум,
а в результате закончила крахом и была продана.
Ищем ли мы сегодня глобальные компании, защищающие права граждан?
Или эта схема больше не работает?
ХТ: Ну, за это стоит браться уже потому, что, вообще, стало рискованно
продолжать вести бизнес так же неправильно, как раньше.
Вы не сможете привлечь нужный талант,
не сможете привлечь покупателей,
а в конечном счёте, и капитал.
Или можно браться за это из соображений азарта,
из-за возможностей для бизнеса,
поскольку в этом есть рост,
вот почему многие лидеры поступают правильно.
Но в конечном итоге
нам надо спросить себя:
«За кого мы берём на себя ответственность?»
И если не за следующее поколение,
то я не знаю, за кого ещё.
Так что я хочу пояснить,
поскольку мы склонны думать о лидерстве
как лишь о тех, кто находится у власти.
Для меня лидерство означает иное.
Лидер есть в каждом из нас,
и наша самая важная задача в жизни — дать ему проявиться.
И я считаю одним из величайших мировых примеров
такого человека —
кто-то не наделённый властью —
16-летняя девочка по имени Грета Тунберг.
Она из Швеции,
и несколько лет назад —
заметим, что она страдает синдромом Аспергера —
её озаботило глобальное потепление,
и она выяснила о нём всё.
И столкнувшись с очевидным,
она так разочаровалась в правительстве,
что организовала акцию протеста напротив Шведского парламента.
А теперь она начала глобальное движение,
и теперь сотни и тысячи школьников выходят на улицы,
прося нас ответственней относится к их будущему.
Никто не давал ей власти,
и теперь она говорит с мировыми лидерами, главами стран
и реально влияет на мир.
И я действительно полагаю, что когда мы думаем о лидерстве сегодня,
его нельзя определять теми, кто стоит у власти,
хотя они и имеют непропорционально больше ответственности.
Но всем нам надо задуматься о том:
«Что я делаю?»
«Какой вклад я вношу?»
И нужно освободить этого лидера внутри нас
и начать оказывать позитивное влияние,
к которому этот мир взывает сейчас.
БФ: Но у нас лидерство настолько иерархично.
То есть я понимаю о чём вы —
прекрасно дать проявиться внутреннему лидеру, —
но все эти корпорации,
по-правде, чрезвычайно иерархичны.
Что могут предпринять компании,
чтобы выстроить менее вертикальные и более горизонтальные отношения?
ХТ: Я твёрдо верю и давно горю желанием
устранения гендерного разрыва,
и я верю, что гендерный баланс в лидерстве — это то, что нужно,
чтобы внедрить намного более мощный стиль лидерства,
когда и мужчины, и женщины придерживаются
и традиционно мужских, и традиционно женских ценностей.
Подтверждено исследованиями,
что такое лидерство — самое эффективное.
Но сейчас я всё больше думаю о том, как преодолеть разрыв поколений.
Только вглядитесь в молодых людей на улицах всего мира —
они просят нас их направить.
Кофи Анан говорил: «Нельзя быть слишком молодым, чтобы руководить».
И затем добавлял:
«Или слишком старым, чтобы учиться».
И я думаю, сейчас мы вступили в ту эру,
когда нам необходима мудрость опыта,
но и цифровые навыки молодого поколения,
чтобы наставлять нас точно так же, как и мы можем помочь
мудростью старших.
Итак, мы имеем дело с новой реальностью,
и эти старые, несколько иерархические способы мышления
все больше оказываются под давлением этой реальности.
БФ:И Вы назвали это синдромом высокомерия.
Можете рассказать подробней?
ХТ: Да, думаю высокомерие — это рак для лидерства.
Это когда лидеры думают, что знают всё,
могут всё и на всё имеют ответы и
не думают о том, что они должны окружать себя
людьми, которые делают их лучше,
которыми, по моему мнению, в некоторых случаях,
являются женщины и молодежь и люди с разными мнениями в целом.
Синдром высокомерия по прежнему активно присутствует в лидерстве,
и тому есть множество примеров,
их не нужно называть. И проблема тут...
(Смех)
Да, мы их знаем — они по всему миру,
не только в одной стране.
Но лидерство такого рода не высвобождает лидера в других.
Ни у одного человека,
даже ни у одного сектора нет нужного решения
креативности и сотрудничества, в которых мы так нуждаемся.
Смелое и отважное лидерство предполагает решение,
которое объединит правительство, частный сектор, гражданское общество,
молодёжь, пожилых, людей с разным опытом, соберёт их вместе — это и есть способ
решить вопросы, стоящие перед нами.
БФ: Думаете, такое лидерство должно идти с низов
или сверху,
или вы думаете, что кризис заставит нас
пересмотреть систему целиком?
ХТ: Как тот, кто прошёл через ужасный финансовый кризис
в своей стране, в Исландии,
надеюсь, нам не нужен ещё один, чтобы извлечь урок и проснуться.
Но я вижу, что мы не можем выбрать что-то одно.
Нам нужно поменять способ управления,
начиная сверху: управления, директоров...
нам нужно менять эту часть,
но мы должны все больше и больше трансформировать его,
потому что от нас этого требуют социальные движения снизу
и во всём обществе.
И решения есть.
Единственное, что отсутствует — это воля.
Так что если мы все будем использовать собственный моральным компас,
чтобы понять, зачем мы существуем и как нам руководить,
и если в равной степени примерим на себя смелость и человеколюбие,
каждый из нас может стать частью этого 10-летнего периода,
в течение которого мы можем существенно изменить мир, в котором мы живём,
и сделать его справедливым
и ориентированным на человечество, а не только на финансовые рынки.
БФ: Итак, у нас много людей, которые хотели бы задать вам вопросы,
и у нас есть на них пара минут,
есть ли желающие задать Халле вопрос?
Вопрос из зала: Здравствуйте, меня зовут Шерил.
Я новичок в лидерстве,
и у меня вопрос: как руководить, когда у тебя нет влияния?
Если я простой аналитик
и я хочу поговорить с руководством
об изменениях, которые, на мой взгляд, отразятся на работе всей компании,
как мне поменять их мнение,
когда у них уже есть модели, по которым они работают,
касательно методов ведения бизнеса?
Как можно менять мнение людей, когда у тебя нет влияния?
ХТ: Спасибо за этот чудесный вопрос.
Да, иногда люди у власти не станут слушать,
но интересно, что при том низком уровне доверия в обществе сегодня,
самое большое доверие —
между работником и работодателем,
согласно последним исследованиям.
Так что я думаю, эти отношения могут стать самым действенным способом
поменять наш подход к делу.
Я бы начала с формирования коалиции, поддерживающей вашу идею.
И я не знаю ни одного лидера сегодня, кто не прислушается к мнению,
которое поддерживает большое количество его работников.
Приведу пример другого лидера из The B Team,
Марка Беньоффа, гендиректора Salesforce.
Он открыто высказывается о проблеме бездомности в Сан-Франциско,
о правах ЛГБТКИ+
и о всех вопросах, которые он отстаивает.
Он делает это потому, что это важно для его сотрудников.
Поэтому не думайте, что у вас нет власти, если вы не на руководящей должности.
Найдите способ убедить его...
или её.
И Марка, к примеру, убедили убрать разницу в оплате по половому признаку
две женщины, работавшие в его компании,
которые сказали: «У нас есть гендерная разница в оплате труда».
Он не поверил и сказал: «Предоставьте мне данные».
Они предоставили, и он был достаточно умён, чтобы что-то предпринять,
и стал одним из первых техно-лидеров, кто сделал это добровольно.
Поэтому никогда не думайте, что у вас нет власти,
даже если вы не на руководящей должности.
Но найдите поддерживающих вас людей и сделайте дело.
БФ: Спасибо.
Кто-нибудь ещё? Есть ли другие вопросы?
Вопрос из зала: Привет, я восхищаюсь всем,
что вы говорите, за что спасибо.
Я только хотела спросить,
как разнообразие мнений и мыслей, повлияло на ваши лидерские способности.
И что, как вы считаете, является преградой,
ограничивающей избыток разнообразия в контексте бизнеса,
и что, как вы считаете, может повлиять на перемену в этих устоях,
но при этом ещё нарушить переизбыток старших поколений,
остающихся на рабочих местах?
И какой, по-вашему, следущий шаг в разрушении неофициальных барьеров?
БФ: Ответ на этот вопрос потребует целого мероприятия TED.
(Смех)
ХТ: Я думаю, Брин хорошо сказала об этом,
но разрешите мне дополнить.
Итак, мой подход к полу человека, пол — это спектр...
Вы знаете, у мужчин тоже есть пол.
Мы иногда забываем о этом.
(Смех)
Мы иногда забываем о этом.
И на самом деле в начале моей карьеры у меня была очень мужеподобная роль,
потому что таковы были правила игры.
И так я достигла некоторого успеха,
но, к счастью, я достигла позиции,
где я начала использовать и свою женскую сторону.
Однако я бы сказала, что наилучший лидер
включает и женщин, и мужчин.
Однако я также полагаю, что гендер —
один из сильнейших рычагов для смены ценностей в культуре.
Причина, по которой я так горю идеей женщин в управлении
и верю в необходимость баланса, является сегодняшнее
очень неженственное определение успеха.
Оно только о финансовой прибыли, или только об экономическом росте,
и мы все знаем, что нам нужно больше, чем деньги.
Я имею в виду, нам нужно здоровье, благополучие людей,
и нет будущего без благополучия нашей планеты.
Итак я думаю, гендер может стать одним из сильнейших рычагов
по смене наших экономических и социальных систем
в сторону принятия разнообразия.
И ответ на последнюю часть вопроса
очень сложен, но я попробую дать сжатый ответ.
Я верю, что направление, в котором движется талант и потребление,
всё чаще будет подталкивать компании
к рассмотрению изменений их управления,
потому что единообразие не работает.
БХ: И разнообразие — суперсила.
ХТ: И различие — суперсила.
БФ: Спасибо большое!
Халла, спасибо большое, я бы говорила с вами весь день.
(Аплодисменты)
ХТ:Спасибо.
(Аплодисменты)