李德彼特創新談

在這篇看似閒話家常的演講中，李德彼特用他縝密推論的觀點告訴觀眾，創新不再只是職業專家的工作。有熱情的的業餘工作者使用新方法，能創造出企業無法炮製的產品與思維方式。

我要做的呢，就是以集體創造力這個信念

來簡單地重述一些

前面三位講者已經提過的論點

但是實踐它們

這美其名是集體創造力

但其實是借用他們的觀點

不過從比較特別的角度闡述

並瞭解使用者和消費者

在吉米和其他人所談及的

集體創造的世界裡

所扮演的角色

首先我想問問各位

這個簡單的問題

誰發明了登山腳踏車?

因為傳統的經濟理論會說

應該是某個大型的自行車企業發明的

他們有大規模的研發實驗室

研發人員總是有新的創意

所以登山腳踏車是他們發明的。但事實並非如此

另外一個答案可能是，某個孤單的天才發明的

他在自己的車庫工作

不停地測試不同車種，最後

有如天上掉下來的禮物，他發明了登山腳踏車

但也不是這麼一回事。登山腳踏車

是使用者發明的，而且是年輕人

尤其是北加州一群自行車的愛好者

他們對傳統的競速腳踏車非常的不滿意

就像艾迪墨克斯(自行車手)

或你哥會騎的那種，看起來很炫

他們也對像是爸爸會騎的那種有大手把的腳踏車感到不滿意

因為手把太重了

因此他們把那些大型腳踏車的骨架拆下

用競速腳踏車的齒輪重新組合

裝上摩托車的煞車系統

再混合組裝不同的零件

一開始的三到五年

登山腳踏車被稱為「破鐵車」

而且主要是由

北加州的一群自行車愛好者所製造

後來其中一家替「破鐵車」進口零件的公司

決定作這門生意

開始銷售「破鐵車」

後來另外一家公司，Marin，也加入銷售行列

或許經過了，我不知道

10年，甚至15年之後

這些大型自行車企業

才了解登山腳踏車的市場商機無限

30年之後

登山腳踏車

和登山腳踏車配備的銷售額

佔了全美腳踏車銷售額的百分之65

總共是580億美元

這塊市場完全是由消費者開拓出來的

而不是被主流的自行車市場所發掘

因為他們看不到消費者的需求

看不到商機

也就沒有動力去創新

在約柴教授的演講中

有一件事我並不認同

那就是，他說網際網路提供了分散性

而這種分散性正是創新所需要的

只有當網路結合了

這些有熱情的專業餘消費者

他們有知識，有創新的動力

他們有辦法，他們有渴求

在這種情況下

你才會看到集體創造力所激起的火花

如此一來，你就能了解

剛剛吉米所談到的事情有多重要，那就是新組織型態的出現

或者這樣說比較清楚

在沒有實際組織的情況下，我們要如何形成一個團體?

現在這不成問題，你不需要一個組織而結集起來

去達成龐大而複雜的任務

像是發明新的軟體

這是大大挑戰

我們對於「創意來源」的既定印象

一直以來

我們都認為有創意的人

是一群非比尋常的人

只出現在企業裡，或政府機構

把棒球帽反戴

參加像這樣的會議，或其他特別的場合

例如頂尖大學、建築在森林裡或水裡的研發實驗室

或者在公司裡那些漆滿怪異顏色的的特別房間

你知道的，有懶骨頭，或許還有古怪的桌上足球

特別的人，在特別的地方，想出特別的點子

然後接上一條管子

把這些點子傳送給被動等待的消費者

再由他們認可或否定這項發明

這就是你所認為的創意

如果你在政府機關工作或經營大公司

你會怎麼建議政策方針?

更多特別的人，更多特別的地方

在城市裡建設創意集群

建造更多研發園區...等等

擴大將創意傳播給消費者的管道

我覺得這樣的觀念錯得越來越離譜了

而我認為這樣的觀念一直都是錯的

因為我認為創意是高度共同合作的結果

互動性可能是非常強的

但是大家對於創意的觀點越來越偏差，其中一個錯誤的理由就是

其實這些點子是從管子的另外一端流回來的

也就是消費者的那一端

他們常常比製造商還要先發現商機

為什麼呢?

其中一點

是突破性創新

具有高度的未知性

尤其是當你的點子

牽涉到很多技術，影響到很多人的時候

未知性最高的同時

創新所帶來的收益也最多

當你執行突破性創新時

常常無法確定要如何運用它

例如整個電話史

就是一個關於未知性的故事

最早發明陸線電話的發明家

他們想用這種電話

讓民眾可以聽到

倫敦西區劇院的

現場表演

當電信業者發明了SMS(簡訊服務)

他們不知道可以拿來做什麼用

直到這項科技到了

十幾歲的使用者手中

他們才發現用途

所以，突破性越高的創新

未知性就越高

也更需要使用那個創新

來找出新科技的用途

所有的專利權，我們對於

發明的構想和專利權的整個系統是建立在

發明者知道為什麼要發明的前提之下

或者說知道這個東西是做什麼用的

越來越多的發明者

將無法事先預測發明物的用途

透過使用經驗

以及使用者的通力合作才能找出答案

我們喜歡把發明想成是

一種創造的瞬間

某個人想到點子的那一刻發明物也同時產生

事實上，絕大多數的創意

是累積和共同合作的結果

像是維基百科，就發展了很長一段時間

使用者越來越重要的理由之二

是因為他們是劃時代創新的來源

如果你想要找到絕妙的新點子

通常很難在主流市場

或大型組織裡找到

只要看看大型組織的內部

你就知道為什麼了

如果你在一間大公司

你一定會積極地往公司的高階層爬

你會這樣對你的董事會說嗎?

嘿，我想到一個超棒的點子

有個草創期的產品

沒什麼市場

消費者類型是我們從沒面對過的

雖然我不敢保證投資報酬率會很高，但我相信它一定是未來的趨勢

不，你會做的，是對他們說

我有個超棒的漸進式創新的點子

透過現有的管道銷售現有的產品

給現有的使用者，而且我可以保證

在未來三年之內你可以回收多少的利潤

大型企業天生就易於

鞏固過去的成就

他們太沉迷於此

以致於他們很難發現

新興市場。然而新興市場

培育了許多富有熱忱的使用者

舉個最好的例子

在音樂產業裡

誰會在30年前就說

好，讓我們來創造一種音樂類型

內容是關於流離失所的黑人

在貧民窟裡用音樂

表達他們對世界的失望

而這種音樂許多人一開始很難聽得下去

聽起來似乎會大賣，我們就這麼做吧

(笑聲)

所以到底是怎麼樣呢?黑人創造了饒舌音樂

他們用自己的錄音設備錄製音樂

自己銷售這些音樂

30年後

饒舌音樂是流行文化主要的音樂類型

而這絕對不會來自於大公司

接著我要講的第三點

跟專業餘者有關

我與倫敦Demos智庫

一起共事時

曾經用過這個詞

在Demos智庫，我們一直在關注業餘者

也就是那些作自己有興趣的事

卻用高標準來要求自己的人

而且這些人來自各行各業

上至軟體，天文

自然科學

下至範圍廣大的休閒、文化

像是風箏衝浪，諸如此類

你會發現這些人是為了自己的興趣而做事

而且是用高標準在做事

你也可以說他們為自己的興趣努力付出

而且一點也不馬虎

他們習得技能，投注時間

不只是網路而已，他們也使用越來越便宜的科技產品

像是相機，設計科技

休閒科技，衝浪板...等等

透過全球化

許多像這樣的設備已經變得便宜許多

更多有智識的消費者，教育程度更好

與人接觸的機會變多

也更能一起共事

在這種情況下，消費一詞

意味著他們的生產潛力

為什麼呢?我們發現這些人之所以致力於自己的興趣

是因為他們在工作上無法一展長才

他們覺得自己好像在做些不重要的事

所以他們選擇在閒暇之餘做自己有興趣的事

這對各行各業來說

都隱含著可以形成組織的可能性

舉個剛剛約柴教授提到的

天文學的例子

20, 30年以前

只有專業級的天文學家

有大型望遠鏡能觀測遙遠的星空

英格蘭北邊的喬德雷爾•班克天文台有個大型望遠鏡

我小的時候覺得那個望遠鏡真是太了不起了

人類可以登入月球，而這個望遠鏡會繞著軌道轉

而且它很巨大，令人嘆為觀止

現在，六個

業餘天文學家，用網路

用數位的杜普森望遠鏡(Dobsonian telescope)

這基本上是開放軟件

還有一些光感測器

經過過去十年的發展，在網路上

他們可以做到三十年前只有喬德雷爾˙班克天文台作得到的事

所以在天文上，新的生產性資源

有了爆炸性的進展

使用者也可以成為生產者

那麼這對我們的企業遠景

有什麼意義呢?

想像一下，在這一刻

世界被分為兩個群體

其中一邊是老舊傳統的企業型態

特別的人，特別的地方

取得專利，塞給在管子另一端

眾多被動等待的消費者

另外一邊呢，想像一下我們有

維基百科、Linux作業系統，以及其他開放性資源

一邊是開放的，一邊是封閉的

一邊是新的，一邊是傳統的

你想說的第一件事，我很肯定

就跟約柴教授之前說的一樣

在新舊組織型態中找到平衡

是一件極為困難的事情

傳統這一邊的人，會無所不用其極

來阻撓新的組織模式

因為新的模式威脅到他們

也因此有了關於

著作權，數位版權...等的爭議

在我看來，這些都是他們扼殺

新組織模式的手段

我們現在所看到的

是專利和著作權觀念的崩解

這個變化本來可以刺激創新

本來可以整合知識的傳播方式

卻漸漸被大型公司利用來

建立自己的專利叢林(防止專利被入侵的保護政策)

以防止創新的發生

舉兩個例子

第一，想像你來到一個風險資本家的面前

對他說，我有個超棒的點子

我發明了一個超棒的程式

比微軟的Outlook還要好上幾百倍

哪個正常的風險資本家會考慮給你錢讓你去成立一家公司

跟微軟的Outlook競爭?沒有

這就是為什麼要跟微軟競爭就要用

也只能用

開放資源的方式

所以，要如何維持

開放性資源以及消費者導向創新的產能

是在與主流市場競爭時非常重要的議題

因為這是能和壟斷企業抗衡的

競爭手段之一

同樣地也會有來自專家的爭論

因為那些來自

封閉組織的專家

可能是學者、可能是程式設計師

可能是醫生、可能是新聞業者

也就是我之前的工作

他們會說不行不行，不可以相信另一邊的人

20年前當我在金融時報

從事新聞業時

看到有人在讀金融時報

我就會非常非常興奮

在搭地鐵的時候，你會想要從他肩膀後瞄過去

看他是否在讀你的文章

但通常他們在看的是股價

而刊有你文章的報紙

則掉在地上，或者其他類似的狀況

你的反應會是，天啊!他們在幹嘛!

他們沒有在讀我的大作

我們讓使用者和讀者

能在兩個版面投稿

一個是讀者來信版，讀者可以寫信過來

我們會放下身段，把它裁成兩半

三天之後印出來

另一個是讀者投書版

如果編輯曾經跟他一起上學，跟他老婆亂搞

讀者可以寫篇文章到讀者投書版

這就是我說的那兩個版面

現在令人驚恐的是，這些讀者想成為作家和出版商

那不是他們所該扮演的角色，他們應該讀我們寫的東西才對啊

但是他們並不想當記者，那些記者覺得

部落客想搶他們的飯碗

但是這些部落客並不想當記者，他們只想要有個發聲的管道

就像吉米說的一樣，他們要的是對話溝通

他們想成為資訊流的一部份

現在，創意的整個範疇

還在持續擴大中

所以未來還有更大的挑戰

但同時，不管是開放性組織還是封閉性組織

都將面臨劇烈的變遷

我想，你會看到的是兩件非常重要的事

而這兩件事，我覺得是

邁向開放的兩個挑戰

第一

我們真的可以仰賴義工嗎?

如果開放性資源真的這麼重要

我們難道不需要用更有架構的方式

去投注資金並且加以組織嗎?

我認為創立資訊和知識的紅十字會

是個非常棒的主意

但是我們真的可以靠義工就達到目的嗎?

在公共政策和資金提供方面

需要做哪些改變呢?

例如英國廣播公司BBC

應該在哪裡扮演什麼角色呢?

而公共政策又應該扮演什麼角色

最後，你將會看到

那些明智、封閉的企業

會一步步走向開放

所以這並不是兩個陣營的競賽

相反地，你會發現有些人

佔據兩個陣營中間的灰色地帶

新的組織模式將會出現

並巧妙地融合封閉和開放的優點

界線將不再分明，競爭不會只存在於微軟與Linux之間

而是在兩者的中間地帶

而這些新的組織模式

將會變得極為強大

能夠看出箇中玄機的人

將來就能出人頭地

我舉最後一個例子

說明我剛剛的論點

我之前在上海的時候

有去一棟辦公大樓，而那塊辦公大樓的用地

在五年前還是一片稻田

那棟辦公大樓，是上海在過去十年內

所建的2500棟摩天大樓之一

當時我和一位叫做陳天橋的先生共進晚餐

陳天橋在2000年的時候

創立了網路公司

但他並未就此投身網路業，他把錢留著

決定往電腦遊戲業發展

他經營一家叫做盛大網路(Shanda)的公司

是中國最大的電腦遊戲公司

在全中國有9000個伺服器

兩億五千萬個玩家

不管在任何時候，平均都有四百萬人玩這家公司的遊戲

他雇用了多少人

來服務這些玩家?

五百個

用五百人來服務兩億五千人

他怎麼做到的?

因為基本上，他根本不用服務玩家

而是給玩家一個平台

制訂一些規則，給他們一些工具

並且從中扮演

和玩家溝通協調的角色

但是事實上，有許多遊戲內容

是玩家自己創造的

這種作法讓玩家對

遊戲社群和盛大網路產生黏性

而這種黏性是非常非常強而有力的

證明這點的最好辦法就是去玩他某一款遊戲

在遊戲過程中

創造一個角色

如果因為某些原因，你的信用卡被拒絕使用

或其他問題

失去了遊戲角色

你有兩個選擇

一，創造一個新的角色

從頭開始玩，但是之前的遊戲記錄都會消失

這大概要花100元美金

或者你可以搭飛機搭到上海

到盛大網路的辦公室外排隊

大約要花600或700元美金

要回你的遊戲角色和遊戲記錄

每天早上，有600人

在辦公室外面排隊

等著拿回他們的遊戲角色

這是一個以社群為基石的公司實例

提供社群工具

資源，還有可以讓玩家彼此分享的平台

盛大網路並不是開放性資源

但卻非常具有影響力

我想，對於像我一樣

與政府合作多項工作的人來說

這是其中一個挑戰

如果你經營遊戲公司

擁有一百萬個玩家

你只需要其中百分之一的人

當你的共同開發者，貢獻想法

那你就有一萬個

開發人員

想像所有在英國受教育的兒童

其中百分之一的人口

是教育界的共同開發者

對於教育系統可利用的資源

會有什麼影響

或者從英國國家醫療保健服務(NHS)找來其中百分之一的病人

成為醫療保健的共同生產者

即使想盡辦法阻止

開放模式產生

開放模式還是會挾著巨大的影響力

而展露頭角

原因在於

這種模式讓生產性資源變得多樣化

其中一個原因

就是它把使用者變成生產者

把消費者變成設計者

謝謝各位